开卷有益----关于心理学的(欢迎讨论,谢绝灌水)
根据马斯洛需求理论，“自我实现”是一个人的最高需求。心理问题引发“躯体形式障碍”临床上诊断为“躯体形式障碍”。所谓“躯体形式障碍”，是一种以持久的担心或坚信各种躯体症状的优势观念为特征的神经症。病人因这些症状反复就医，各种医学检查阴性结果和医生的解释均不能打消其疑虑。许芸经过与医生的沟通及交流后发现，半年前她开始怀疑丈夫出现“外遇”，自己逐渐被忽略和冷落，但是某次由于其受寒后的下腹痉挛使得丈夫开始重新呵护自己，经常按时回家。这种在心理学上称之为“即发性获益”的感受，很容易支配一部分的潜意识，成为其“躯体障碍”的心理驱动力。类似这样的病人，在各类普通医院问诊无效后，会来到精神治疗专科医院接受检查。但其中大部分人起初都不认为自己有心理问题，只有经过反复沟通和疏导后，才能逐渐恢复到客观的认知状态。 心理经济学
赵焕焱
1、无言的结局
心理学和经济学的结合可以给我们以很多有益的启示。一项研究表明，人的情感沟通只有7%是通过语言实现的；37%在于话语中的强调口气；56%完全与言辞无关。所以，领导的魅力一半以上其实是“无言的结局”。美国的研究者伯恩斯认为：“许多理论没有充分认识到非常关键的价值观的作用”，“基本潜意识状态的东西能变成有意识的东西”，他还说：“毛泽东真正的天赋是理解别人的感情”。另一位心理学家亚伯拉罕·泽尔兹尼克说：“领导者能够搅动员工的情感世界”。还有一位心理学家戴维·迈克兰德在《权力：内在的经验》里说，在面对有魅力的领导时，员工会变得“精神振奋和意志坚强起来，他们感觉自己更强大了”。
2、微笑的力量
一笑一颦虽然转瞬即逝，但是对生意的影响却极大。市场专家丹·希尔在《真实的身体》中说：“我们的感觉先于思考，95%的思想都是潜意识的”。根据希尔的研究，眉毛内侧和上眼睑向上抬的表情是显示惊喜和期待；嘴角望上提，嘴部肌肉处于假笑的位置是显示正准备展现高兴的表情。希尔在明尼苏达州的圣保罗成立了一家“感官逻辑”公司，用摄影机和面部传感器追踪人们的眨眼和微笑，以此来测试目标顾客是否对某产品、广告或包装有良好的印象。我认为，要知道一个广告是否成功，只要观察观看者的表情就可以确定。好的广告可以让人会心一笑，差的广告让人皱眉头。
3、第一感觉
你进入一个房间，所有的人会向你行注目礼，这时对双方来说都是在找第一感觉。因此，在你开口说话之前，你的整体气质的表露至关重要。如果你的肢体语言表现出缺乏自信，你的信誉和专业精神都将受到质疑。人际交流专家、女性总裁组织的总裁马莎·费尔斯通博士说：“一个特定的信息可以由多种非语言的行为来传递。如果在一次特定的交流中，持续出现一种表达积极信号的非语言的行为，那么这次交流肯定是向着积极的方向发展”。如果你不停第摆弄手脚，这就是胆怯、不安、害怕的信号，你是想逃离现场。
4、你的眼神
沟通是管理的最基本、最主要的职能和内容之一。由于非语言交流的重要，必须在沟通中也非常重视非语言交流的作用。在非语言交流中，眼神可能是最关键的武器。你的眼神有两个作用，对自己是信心的表露；对他人是尊重的体现。在倾听他人的讲话时，一定要把目光关注在对方，使他觉得你是非常重视他的意见。如果你在这个时候东张西望，会使说话的人感到不悦。同样，在自己讲话时，也不能目光游移，因为这是没有信心的典型表现。如果与人说话时，对方不直视你的眼睛，那无疑是轻视的信号。
5、点子是心理活动的成果
心理活动、思维、联想、点子是一个关系链。爱因斯坦认为，思维最重要的是想象力。爱因斯坦的智商只有130多，但是他的联想能力强，他的相对论是从例子的联想产生的。联想可以分为横联、直联和幻联。联想的结果可以产生点子。美国明尼苏达洲的一家电子商务公司（Digital River）每周五上午都召开顾问班子会议，由45名成员开展头脑风暴，公司每季度评选一次最佳创意奖，奖金为2500美元。事实表明，头脑风暴的成果比企业家原先想象的要大得多。当然，好的点子需要相应的企业文化的支持，正象这家公司的首席执行官罗宁所说：“你可以获得点子，但是，如果你没有支撑它的企业文化，那还有什么意义？”
总而言之，心理和经济有关，心理也与经营效益有关。 [size=3]学习型组织·五项修炼[/size][size=3][/size][align=left][font=宋体][size=12pt][size=3][color=#000000][/color][/size][/align]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 今天，在学习型组织的领域里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。 [/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 第五项修炼：系统思考[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 当乌云密布，天色昏暗，我们便知道快要下雨了；暴风雨过后，地面的水将渗入地下水中，天空会放晴，这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响。这些影响通常是陷匿而不易被察觉的，惟有对整体、而不是对部分深入地加以思考，你才能够了解这一系统。[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身于其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。经过50年的发展，系统思考已发展出一套完整的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 第一项修炼：自我超越[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] “自我超越”的修炼是学习不断认识并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深入最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于各成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼收并蓄了东方和西方的精神传统。[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 第二项修炼：改善心智模式[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] “心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像、印象。我们通常不易罕觉自己的心智模式以及它对行为的影响，。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力--有效地表达处想法。[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 第三项修炼：建立共同愿景[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 如果有一项领导的理念，多少年一直能在一个组织中鼓舞人心，那就是拥有了一种能够凝聚并坚持实现共同愿望的能力。一个缺少目标、价值观与使命的组织。必定难成大器。<br>有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿望，转化为能够鼓舞组织的共同愿望。共同的愿望也常以一个领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺少的，是将个人的愿望整合，涉及发掘共<br>有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 第四项修炼：团体学习[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而，我们知道团体确实能够共同学习：在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习中采用“深度汇谈”等方法，包括找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”往往根植于团队的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其得以解决，学习的速度便能大增。[/color][/size][/size][/font]
[font=宋体][size=9pt][size=3][color=#000000] 团体学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。[/color][/size]
[/size][/font][/size][/font] [size=3]波特和劳勒的期望激励理论[/size][size=3] 这是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。[/size]
[size=3]爱德华·劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。[/size]
[size=3] 莱曼·波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特——劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。
这个模式的特点是：
1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：[/size]
[size=3] 这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。
一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。
另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。
是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。
波特——劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。[/size] 自我超越方面的专家弗里茨（Fritz）在其著作《阻力最小之路》中提出，有三项原则可以协助你构思自己的愿景：
[b]一、问问自己“我想要什么？”[/b]
要经常直截了当地问自己这个问题并回答这个问题，尤其是不在解决一个问题或决定一个过程的情况下，问或回答这个问题将更为贴切。
[b]二、独立于过程之外考虑自己所欲[/b]
如果一面考虑过程，一面又想决定自己所要的东西时，构思自己所欲的能力，势必受到目前已知如何去做的过程的限制。
[b]三、不要将自己所想要的与实现的可能性混为一谈[/b]
构思自己真正想创造的事物时，你首先要明白：自己想要创造的结果，与它究竟可不可行，是两回事。 根據人本心理學的觀點, 個人的需求可以分為很多層次, 其中自我實現是最高層次, 但在現實生活或工作中, 必須先滿足低層次的需求, 高層次的需求才能夠引發驅動力.
因此在構思願景時, 必須考慮到每個人不同的需求層次, 如果太過理想化, 不僅無法產生自我超越的張力, 更會使得願景的構思淪為畫大餅的形式, 久而久之, 上有政策, 下有對策的現象就會一再發生, 領導者或推動者, 將會被蒙在鼓裡而不自知.
正如戴明博士所說的, 在執行組織變革, 一定要考慮到心理層面. 人本心理學或其他心理理論應該被很務實的應用在共同願景等五項修練上, 才是組織之福.
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