不能量化的工作就没有存在的价值我们经常说，如果一件工作你永远都找不到一个量化它产生价值的方法，那我们可以说这件工作没有什么价值。

　　为什么？因为一个人的工作价值不能被量化，那就意味着他的工作是没有具体目标，怎么做都行，那怎么可能会有价值呢，或者说他这件工作可能没有什么存在价值。只要有目标，就可以进行量化，如果不能直接量化，就间接量化，但无论怎么样，肯定有方法可以量化。

　　有许多人不同意这种观点，他们经常会举例说司机、清洁工或者是厨师，他们的工作怎么量化，我就问他们，那他们工作主要目的是什么？你会说：提供服务啊！那就对了。既然是提供服务是他们的主要工作目标，那就可以用满意度指标来度量，这样不就是量化了吗？

　　为什么要强调量化，因为没有量化的标准，公司就很难对一个人的工作价值做出客观评价。你说他工作很努力，怎么努力法？是比别人多流汗呢，还是比别人更早上班？就算这些是公司的评价标准，那你怎么也要拿出证据才行，总不能你说是就是吧？但目前中国的很多企业基本就是这样做的，我说你好你就好，我说你差你就差，什么360度考核，顾客满意度调研等等，基本上还是人治大于法治，上司意志最重要。如果这是你想要的考核结果，那我想你实际就不用花那么多的时间和精神来浪费做这样的事。

　　要公正、公开、公平，你就必需要有依据，不要太主观，如果你能把员工比别人流多少汗都算出来，你能在后勤考核指标加入有多少只苍蝇都算出来，那你就成功了。

　　但，要防止量化的误区。

　　不要为量化而量化！

　　就好像不要为了吃饭而吃饭一样。

　　如果一个人吃饭就是为了完成吃饭的任务，那无论厨师怎么去改善他做饭的技能与技巧，他吃出来的还是饭！但他如果把吃饭当一门艺术来看待，那他就会千方百计来品尝饭中各种滋味，甚至因为吃饭而成为一位美食家。

　　量化指标也一样，当你还没有掌握这种技能时，当你的员工还没有这概念时，当你的人力资源体系还没有完善时，你就要千方百计找到能够量化指标，这样才有可能把能够量化指标都找出来，甚至还有尝试那些你以为不能尝试的量化指标将它们量化。别人不能量化，你能够量化，你说明你已经掌握了门技巧，那下一步你就可以尝试把量化的指标全部不量化，通过工作目标管理来考核，如果这样你的员工都能接受而且还能象以前量化指标一样把不可量化的指标做到家，那你的人力资源体系成功了！

人才四论：庸人常人能人和人才       别人能做你不能做，你是个庸人

　　别人能做你也能做，你是个常人

　　别人不能做你能做，你是个能人

　　别人想不到你想到并能做，你是个人才

　　什么样的人是人才，不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。

　　行业内经常会说：“适合才是最好的”。但我们认为，人才的选择上应该是：

　　适合但不是最好的！

　　为什么，相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，基本上从市场上想招聘到合适的岗位难度很大，要不然就是应聘者素质不合要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才真难。

　　那什么是合适的呢？

　　能够满足目前岗位90%以上的要求，但总有那么一些不是非常胜任的，也就是离目标总有差距的人才是合适的。如果一个员工一到岗位就非常胜任岗位的要求，那他个人的发展就没有了空间，因为他已经非常适合岗位了，另外他也没有太多的学习机会，该懂的都懂了，还有什么好学的。这样的员工一方面忠诚度低，因为他肯定是主要为了钱而来，而且他可以为了钱立即就跑到竞争对手那边去。另一方面，他也不会有太多的创新，他的知识和技能已经足以满足目前岗位的要求，因此他不会花太的时间去学习或创新，他可能会经常将知识当成经验，而且容易和其他同事冲突，因为他已经是专家。

　　所以，人才的选择上要合适的人，但肯定不是最好的。

　　永远有差距，就永远有追求!

　　企业选择人才对于人力资源部的考核指标体系中肯定有岗位胜任率这一指标，这个指标只是从一方面反映了企业人力资源部的关键业绩而已，其实还有加上一项指标，就是人力资源岗位差距提升率，就是说，我们知道任何人都不可能百分百适合岗位，因此如何提升企业人力资源岗位的素质就是非常关键的一项工作，它可以通过培训、换岗或者导师制度等方式，但终究要有点要清晰的，就是人无完人，金无足赤，位无百分百胜任。（

以执行力打造企业核心竞争力红黄绿灯的启示

　　我们从小就知道马路上红绿灯的含义，红灯停，绿灯行，黄灯等一等。很多汽车驾驶员也知道黄灯闪的时候必须高度警惕，因为那意味着你要采取相关的措施--刹车、踩油门或是打转向。红灯是令行禁止，绿灯是畅通无阻，只有黄色信号灯让你迟疑或者麻木，也正是这个黄色信号灯“酿成”了十字路口或三叉路口70%以上的交通事故。但是又有多少人真正重视过黄灯呢？有谁质疑过黄色信号灯的存在和设置的意义呢？

　　中国企业在这么多年的发展中，从无到有，从小到大，从虚弱到强壮，从区域市场到全国市场再到竞技全球舞台，我们是总结了无数成功的经验和失败的教训发展到今天。而这期间的风风雨雨、酸甜苦辣，个中滋味，企业知道，市场知道，每一个人都知道。成功、喜悦、伟大、光荣、萎缩、亏损、出事、下课、刑拘、失败、破产……这些感受和事实从来没有离开过我们。很多中国企业在发展到一定阶段时，在遇到十字路口时，在面对一个个红灯或绿灯时，有的抓住机遇成功了，有的在危机中沉没、消逝了，更多的则是在徘徊，在煎熬，在迷茫和困惑着。很多中国企业习惯了红灯的威严，当然也有勇闯红灯的“先烈”；很多中国企业更适应了政策绿灯的一路呵护，抓住了发展的大好机遇，走向了成功和强大；也有不少企业在绿灯时停车抛锚、“交通肇事”或者败下阵来。但很多中国企业从来没有足够重视过黄色信号灯，或者说压根儿就没感觉到黄灯的存在和威胁，以为那只是个过渡，是个摆设而已。而实际上，在企业陷于困境或者发展乏力的时候，在战略迷失、执行迷茫、竞争力丧失的阵痛期，当众多中国公司的高管中层频繁发生人事震荡的时候，企业面临的已经就是黄色信号灯了，这时如果不去主动踩刹车，不去主动战略转型以适应市场生存环境的变化，或者该踩刹车的时候你踩了油门、该踩油门的时候你却老想刹车，或者该拐弯的时候你直行、该直行的时候你强行变道转弯，其结果可想而知。“人类进步的道路上满是国家的残骸（马克·塞拉西尼《未来战争》）。”在商业社会，我们也可以说：在市场发展与竞争的道路上，满是企业的残骸。一个企业的成功不仅仅取决于战略、技术、产品或者服务，中国众多的企业甚至忘记了安全、健康、控制风险的重要前提，一心只顾往前冲，但最终打倒他们的，很多并不是战场上的子弹，而是他们自己的弱点。

　　这几年笼罩、压抑在很多中国企业心头的乌云不是战略，因为很多企业从来就没有想过短期或长期的战略，有的只是投机取巧、急功近利的策略甚至是“巫术”。表面看来没有战略也是一种战略，没有战略是因为没有执行战略的结果，没有呈现战略所描绘的结果罢了。所以我们在谈企业战略时，必须有执行做保障，没有执行，再好的产品、技术和服务都不能还原为社会消费和产生价值；没有执行，企业再美好的战略都是空中楼阁；执行不到位，我们更看不到企业的发展与成长的持续性。

　　实际上，我们天天在谈谈战略，年年在制定战略规划，更多的却忽视了作为企业战略的重中之重--核心竞争力。我经常在一些论坛上或会议中或采访一些企业的老总看到、听到大家谈战略，大谈特谈核心竞争力。但从心底讲，我认为的核心竞争力应该是别人不具备的，或者别人一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。说“硬”了，核心竞争力是知识，是技术，是产品，是服务，是外部资源获取能力；说“软”了，是核心价值观，是使命，是愿景等文化核心。倘若连自己的组织来自哪里、走向何方、为什么这么走都不知道，你谈核心竞争力就是天方夜谭，离开了核心竞争力的打拼与提升，战略只能是零。

　　战略和执行力孰轻孰重

　　在中国企业中，影响企业战略一个最重要的因素就是领导层的不稳定。不同的人上台就可能有不同的目标和战略，结果这个企业的发展方向和目标始终是变化的。尤其是中国国有企业领导层频繁更换，每一任领导上台都有自己新的战略，后任领导很可能就把前任领导的战略否定了，最终导致执行层无所适从，而且与跨国企业相比，中国企业在发展过程中原本就缺乏积累，又在新一任领导的不断否定中重新开始，一次又一次的重复开始实际上抹杀了企业的持续健康发展，最终消耗了企业的竞争资源和能力。这样的例子每天都在发生，“一朝天子一个令”的故事每天都在上演，中国企业的竞争力就这样内耗掉了。而国外企业跟国内企业相比，国外企业更注重执行力，而国内企业似乎只注重战略的制定。实际上，中国企业注重的是战略的表面文章，根本缺乏的正是战略。而国外企业看起来好像没有什么战略，实际上却不缺战略。国外企业几十年就是一个目标，不论换多少任领导人，但目标始终不会轻易改变，政策能够一直延续下去，企业的前进方向始终保持稳健。

　　很多中国企业，尤其是目前所谓的强势企业，为了赢得短期内市场占有率的最大化，而拼命去追求相对的优势。而唯一能最快体现这种优势的不就是价格战吗？不打价格战短期利益就无法保证，因而也就无法顾及长期战略。所以说打价格战有悖于自己的长期战略，但又是不得已而为之。不以短期利益而放弃长期利益，更不能为了长期利益而忽视短期利益，二者有机的结合就是寻找利益的平衡点。可在现实中我们往往是顾此失彼，特别是在竞争比较充分的中国家电业，市场上的产品几乎80%以上的技术含量比较低，只有10%-20%的是技术含量比较高的产品。甚至于有些企业压根儿就没有这20%，几乎全部为低端产品。中国的制造产业如果不解决产品的自主研发和核心技术问题，必然就会沦为世界经济的附庸，成为世界单一的廉价制造基地。我们昨天已经为此付出了惨重的代价，难道明天还要继续吗？那很多中国企业真的就是自取灭亡了。

　　实际上，我们一直认为，作为企业核心竞争力的一个重要细胞，执行力低下是中国企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而“企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业根本竞争力，影响了企业的整体利益。”海信集团CEO周厚健这样认为，“既然执行方向没有偏，企业再出现竞争力不足或者企业破产，那只能说明一个问题：执行力差。”日本松下幸之助谈到对质量的执行力时强调：对于产品质量来说，不是100分就是0分--没有任何的商量！战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。因此在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行、如何创新地执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题，越来越多的企业已意识到只有执行力才是企业保障一切经营活动正常的强大核心武器。

　　工欲善其事必先利其器，说的是做正确的事用正确的方法，用兵打仗必先有目标，有能击溃对手的策略和武器。这实际上涉及到一个执行技巧的问题，中国企业必须充分思考，思考如何完美执行、创新执行，因为思考虽是全世界最困难的事情，但是最有价值的东西，惟有系统的思考才能有系统的进步。而眼下中国企业的生存环境中，危机四伏，切不说跨国公司对中国市场的良久觊觎和其周密科学的进攻策略，单是中国企业自身的一些问题就往往使执行错位、缺失。譬如你的人力资源没有前瞻性的发展规划和合理储备，没有让合适的人去做合适的事；譬如你的组织机构复杂化，内耗严重，执行效率低下，执行成本过高；譬如你管理授权存在误区，家族意识风行，不能掌控风险，等等等等。有如此森严的“利器”，你怎么能“善事”？！你没有调动团队执行的激情与手段，而只是在埋怨员工执行力差，怎么不去深究原因？！我曾经对自己说过，自己从事的这个职业一定要时刻铭记，一定要在业界保持好声音，要抓住一切可能的机会，在行业的论坛、会议、媒体上阐述品牌的观点与策略，树立品牌的鲜明旗帜，并且不余遗力去捍卫它。遗憾的很多中国企业的领军人物都去低调处理了：我不应该张扬，我只顾埋头做事，不管市场变化。而实际上，这是品牌病变甚至退化的征兆，你连对树立自己企业品牌形象的战略工作都不感兴趣，不愿意带头去执行，下属怎么去执行？消费者会自愿为你埋单吗？

　　华南理工大学的博士生导师陈春花告诫中国企业，有三个制胜的关键因素必须关注--速度、创新、全球化。我所理解的这个速度就是对市场应变速度、执行力的效率和质量；创新不仅仅是技术的创新更是执行力的创新，全球化需要企业的活动去围绕着产品与渠道、团队与流程展开，你的执行力是不是超前于市场和竞争对手，你的执行效率、质量和价值是不是可以掌控和评价，这相当重要。所以说，作为执行层也一定要站在经营的高度上去创新地执行，而不仅仅是部门个体的单打独斗。当前，中国家电企业的营销如不将个体思维转化为组织思维，不将个人能力转化为组织的能力，不将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情，不将个体的创新转化为组织的创新，在今后的营销道路上，你只能做减值营销，靠拙劣的促销和透支未来资源的方式杀鸡取卵，你只能溃败于个人英雄主义的理想，因此，提高整个团队的有效运作、注重执行质量和效率，不仅是企业高层思考的事情，更是执行组织中每一个分子思考并付诸行动的关键。

　　打造知行合一的执行力

　　视而不见，知而不行，行而不达，这是很多中国企业的弱点。企业有了好的发展战略，还必须要有强有力的执行能力，才能让这一战略规划得以贯彻落实。执行力离不开沟通这个前提，只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。执行力其实是一个企业获取外部资源的过程，我们不能只关注结果，在执行的过程应该随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。当然，执行的过程中需要信息反馈来支持，只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程中暴露出问题，而不是遮盖、忽视，要善于找到问题的解决方案，明确责任，奖罚分明，最终完成执行什么和为什么执行的目标。管理的真谛不是束缚人，而是激励组织中的每个人创造效益，为顾客创造价值。同样执行力靠模仿也永远得不到本质上的提升，只有立足企业自身的实际，把执行力的价值体现在整个组织的每个链条中，执行才能体现效率，体现出企业的核心的竞争力。

　　我举个例子，中国企业开会时，会场上往往是鸦雀无声，领导在上面一言堂，下面的人好象聚精会神、一丝不苟、没有不同意见，散会后却是你一言我一语各抒己见，甚至关起门来开小会。而国外企业开会恰恰相反，大家可以在会上议论、争论，甚至于面红耳赤，但会议结束后迅速达成共识、形成决议，然后马上去执行。这个也许大家觉得司空见惯了，而实际上体现的就是一个执行力的核心问题--执行差异、质量、效率的前提和保障。

　　要想让执行力成为企业核心竞争力，首先要看执行能力，否则所谓的执行就是空头支票。执行能力看三点，一是领军人物的作用非常明显，一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着非常关键的作用；二是团队的素质，没有团队的整体素质做基础也不行；三是管理保障，管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。其次要体现执行能力。一是服从，军人执行能力强，很关键的一点就是服从。“服从是军人的天职”，体现的就是执行力；二是速度，1小时必须做完的工作，一定要在规定的时间内完成，就像打仗一样限定的几点赶到目的地就必须几点到，迟了就是赶到了也没有意义，如果每一个部门、每一个人一天的工作两天才做完，累计起来就贻误了企业的发展良机。三是细节，就经营过程来说，执行就是分解每一个细节，只要每个细节做到位了，又与大的方向相符，就是经营战略全过程的闭环，否则一个环节出了问题，很可能影响全局。最后，执行要讲究技巧。执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者，又是同样的事，有的人完成得快，有的人完成得慢，这就有一个成功经验复制和利用的问题。别人成功的经验被自己所借用就可以事半功倍，也就是人们常说的“站在巨人的肩膀上”，借力打力，这无形中就大大提升了执行的效果，这也就是企业战略与执行力的知行合一。

　　“我们研究发现直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动得非常好，这就是讲求执行的激情问题。其实这些公司的员工整体素质并不是非常高，但企业招聘来后通过洗脑、灌输理念，来调动或者说是煽动他们的热情，结果他们体现出来的那种创造力却是非常惊人的。如此激情是怎么来的？其实就是把企业发展的战略目标变成了个人的梦想，二者有机的结合迸发出了无限的激情。” 著名策划专家祝刚这样认为，“如果更多的中国企业也都把员工的激情调动得跟直销公司一样，那种创造力就简直不堪设想。”实际上，在企业的营销管理中我们常常看到，分公司的经理精神不佳，那么整个分公司也是死气沉沉，如果这个经理富有激情，那整个分公司团队就显得朝气蓬勃、干劲十足。销售本身就是一个富有激情的职业，有了激情才会创造性地去解决随时出现的问题。如果中国企业中的每一个人都是这样考虑职业、富于激情和感染力，那么整个战略的执行就会持续下去，这个企业的核心竞争力也就自然体现出来了。

　　一个企业的管理者，一定要善于察言观行，从自身做起，才能做到知行合一。同样，要提高企业员工的执行力，打造企业的核心竞争力，培养员工的执行能力也是非常重要。首先是要善于找准每个人的定位。领导该干什么，下属该干什么，一定要明确。尤其是当领导的决不要替部下干工作，否则下属就会无所事事。董事长干涉总经理的工作，总经理去盯着部门经理，部门经理干着员工的活，那么员工只有关注董事长了。这样的管理误区在很多中国企业里普遍存在着，因此我们感到非常遗憾。其次，中国企业的领导者一定要本着“用人不疑、疑人不用”的原则，给部下充分的干工作的空间，让企业中层和员工有展示自己才华的机会。另外，要培养和树立员工的自信心，尽量使员工在工作中体验快乐。工作中有了成就感和愉悦感，员工就不会对工作感到枯燥，就会创造性地去完成任务。再次就是激励，包括物质和精神的，特别是要注重精神上的奖励，有时候精神上的激励要比物质上的激励更重要，员工更看重的是工作的舞台与团队氛围。最后就是管理者要善于培养员工的思考能力，思考过程中出现问题就要沟通，与员工的沟通要三思而后言，因为在这一过程中是没有对错的，目的是让员工最后通过思考有自己的看法，有独立的见解，如此以来员工的执行能力就会有一个很大的提高，企业执行力就容易打造起来，中国企业的管理者应该深入思考这些问题了，因为这些问题实际上就是企业的核心竞争力元素所在。

　　同时实事求是的讲，我们看到中国企业的执行力水明显落后于跨国企业。制约执行力水平发挥的因素是多方面的，首先是组织架构的制约。有的企业在管理层设置上过于重复，带来了执行效率的低下；其次员工素质的限制。很多企业在任用中层干部人才时往往是从内部选拔，缺乏与外聘人员的平等竞争，用人上的近亲繁殖导致了员工的素质低下，限制了企业的活力。还有就是领导层的变化过于频繁，由于领导人的更换引发的执行过程的中断在中国企业中应该是屡见不鲜。当然每个企业的情况不同，表现在执行力方面的情况也有所不同。值得注意的是，随着国内外先进的管理理念的渗透，不少中国企业已开始关注和注重企业战略的研究以及执行力的培养，相信中国企业的核心竞争力会有实质性的突破。

　　没有人可以随便成功，成功不是惟一的、必然的，惟一的是永不言败，不折不扣地去执行。“成功是失败之母”，企业的成功永远只是阶段性的成功，成功与失败始终贯穿于企业的战略、管理与执行中，波峰浪谷，荣辱兴衰，都是自然法则。惟有执行力不从这一核心的竞争力才是迎接无数次成功的利器。

企业受人尊重是一种文化记者：您理想中的企业是怎样的？

　　朱剑明（江苏无锡油泵油嘴研究所所长）：一个受人尊重的企业不仅需要努力增加企业的盈利能力，而且需要重视企业在人们心目中的形象，履行相关的社会责任。只有在企业内外两个方面都赢得尊重，企业才能获得可持续发展的基础。

　　记者：怎样的企业才算是一个受人尊重的企业呢？

　　朱剑明：一个企业值不值得尊重，很大程度上取决于这个企业值不值得信任，讲不讲诚信。企业之所以受人尊重，企业中肯定有许多受人尊重的人，干了许多受人尊重的事。首先，一个受人尊重的企业，必须是能为社会不断创造财富，为企业发展不断增强活力。其次，一个受人尊重的企业，应当是一个尊重人、以人为本、以员工为本的企业。此外，还应该是一个有社会责任感的企业，这一点也非常重要。

　　记者：有的企业到处去挖人，您说这样的企业算得上是一个受人尊重的企业吗？

　　朱剑明：当然，挖人在社会竞争、市场经济竞争中，也算是一个相对公平的游戏。但如果一个企业仗着钱多，把人家的骨干都挖过去，就很难得到大家的尊重。可以肯定地说，许多外国企业在他本国或者在欧洲、美国，甚至在日本都不会这么做，也不敢这么做，至少不会挖客户的人才，要是这么做就不可能发展到今天。适当的人才流动是允许的，也无可非议。如果专门靠挖人家的人才去发展，那么大家都没有责任去培养人了，这个社会最终将失去发展的源动力。所以，不采取培养人才的战略，大家都只想着挖人，会引起社会的不稳定。

　　记者：您认为应当怎样做，才能成为受人尊重的企业呢？

　　朱剑明：首先要尊重人。在当今知识经济条件下的知本时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，人才是企业价值创造的最重要驱动者。在过去，是财务资本决定企业的价值，而如今，衡量企业的价值更重要的是要看公司的员工。

　　人才是第一因素，是至关重要的因素，什么都可以没有，但人才不能没有，只要有了人才什么都能解决。人才应该优先于战略。好多企业老板都说战略重要，但是我认为，人才要优先于战略，比战略更重要，所有的战略都是人去实施，都是人提出来的，有了人才，才有好的战略。三国演义的时候，刘备这个人是没有什么战略的，他只有一个愿景就是想做皇帝，但他三顾茅庐成功地把诸葛亮请出来了，有了人才他就有了战略，最终形成三分天下的格局。

　　记者：可不可以这样理解，受人尊重其实也是一种企业文化？

　　朱剑明：这是一个企业的最高境界，也是未来企业文化的核心。企业文化是一个企业的灵魂，对于它的理解以及发展完善，决不能简单刻板地以企业 文化的方式来对待。正如清华紫光公司的总经理张本正讲的，企业文化对外是一面旗帜、一个宣言，对内是一种向心力。一个企业真正有价值、有魅力，能够流传下来的东西不是产品而是它的文化。

简单定律：聪明太太的生日礼物□ 欧弗斯托原则
　【定律】欧弗斯托原则
　　说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事。
　　提出者：英国心理学家E&;#8226;S&;#8226;欧弗斯托
　　点　评：要使人不反对,先令人不反感  

【故事】聪明太太的生日礼物
有个妻子要过生日了，她希望丈夫不要再送花、香水、巧克力或只是请吃顿饭。她希望得到一颗钻戒。
　　“今年我过生日，你送我一颗钻戒好不好？”她对丈夫说。
　　“什么？”
　　“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪念。”
　　“钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调！”
　　“可是我要钻戒，人家都有钻戒，我就没有，就我贱、没人爱……”结果，两个人因为生日礼物，居然吵起来了，吵得甚至要离婚。
　　更妙的是，大吵完，两个人都糊涂了，彼此问：“我们是为什么吵架啊？”
　　“我忘了！”太太说。
　　“我也忘了。”丈夫搔搔头，笑了起来：
　　“啊！对了！是为了你要颗钻戒。”
　　再说个相似的故事：
　　有个太太，想要颗钻戒当生日礼物。但是她没直说，却讲：“亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不好？”
　　“为什么？”丈夫诧异地问，“我当然要送。”
　　“明年也不要送了。”
　　丈夫眼睛睁得更大了。
　　“把钱存起来，存多一点，存到后年。”太太不好意思地小声说，“我希望你给我买一颗小钻戒……”
　　“噢！”丈夫说。
　　结果，你们猜怎么样？
　　生日那天，她还是得到了礼物——得到了一颗钻戒。
我们比较前面可以知道第一例中的妻子太不会说话，她一开始就否定了以前的生日礼物，伤了丈夫的心。
　　接着她又用别人丈夫送钻戒的事，伤了丈夫的自尊。
　　最后，她居然否定了夫妻的感情。
　　何况，这样硬讨的礼物，就算拿到，又有什么意思？她丈夫的感觉也不好啊！
　　至于第二例，那太太就聪明多了。她虽然要钻戒，却反着来，先说不要礼物，最后才把目标说出。
　　因为她说后年才盼有个钻戒，丈夫提前，今年就给她一份惊喜，无论太太或丈夫，感觉都好极了，不是“双赢的沟通”吗？

【故事】诸葛亮巧辩联东吴
东汉末年，有一场著名的赤壁之战。曹操统率百万大军准备攻打吴国，当时吴国分为主战、主和两派。诸葛亮为了说服孙权和蜀汉联手抗曹，不远千里来到东吴，企图增加主战派的声势。
    这时，吴国的主战论者鲁肃对诸葛亮说：“为了促使孙权下决心打仗，希望你能把曹操的实力说得弱一点。”可是，当孙权向诸葛亮询问曹操兵力时，诸葛亮却说：“据说曹操有一百万的精锐兵力，可是实际上并不止这个数字。所以，在这个时候，求和是比较明智的。”孙权很惊讶地问道：“那为什么兵力比吴国还弱的刘备，敢和曹操打仗呢？”诸葛亮说：“我的主公为了要复兴大汉皇室，所以必须和曹操一战。所谓正义之战，兵力乃是次要的问题。为了吴国的安全着想，我劝你还是谋和。”听了孔明这番话，孙权也立志要和曹操决一胜负。于是蜀吴两国合力抗曹，终于打胜了赤壁之战，而在历史上写下辉煌的一页。
    诸葛亮知道孙权是一位英雄人物，所以如果把敌方的兵力说弱了，他不会因此而参加战争，反而因为敌人的强大，更容易激起他的斗志。由孔明游说孙权的例子中可以证明，诸葛亮“说话因人而异”是成功的。
   
【点评】
如果有好的意见却不被人接受或采纳，那么就得想法说服对方。而说服力产生的最大要素，就是要因人而异去使用说服方法。简单地说，就是因人而选择适宜的说词。如果不管对方是谁，都用同一种方法去说服，就很难顺利达成目标。因为对某些人只要解说大意即可，而对某些人就要动之以情，晓之以理。要想说服人就必须巧妙妥善地运用各种言法才行。    要能适当地因人而选择说服的方法，自己也必须具备知识和体验。所以为了能具备这种说服的才能，身为一个领导者，就得体会各种经验，以增加自己的见识。
身为领导者，一定要掌握批评的艺术，当面指责下级的错误，往往只会招来对方顽强的抵抗情绪，而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。

说到授权，大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。笔者当初在海尔公司任职时，基本上不存在授权问题，因为该公司每一个职位的权限范围规定的很清楚。比如你是产品经理，你手上有多少资源，你的费用审批额度、你掌握的客户返利额度等一清二楚，你只要按计划实施，没有人会横插一手。后来笔者先后服务过几家民营企业，深感授权问题在民营企业是个很大的问题：强势的企业领导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是企业里太多的是没有思路的“二传手”，而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处“救火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。而授权之所以困扰很多民企，这中间往往隐藏着六大悖论：

　　1）能力悖论：很多领导者觉得下属“能力不够，不能胜任”，于是很多一般性的、例行性的任务都被批上“重大任务”的华丽外衣，非自己亲自操刀不可。例如我曾服务过的一个涂料企业，年产值也有好几亿了，可是市场部任何一分钱的费用投放都必须由老板亲自审核、定夺（应该说每一笔费用发生时都必须知会老板，这是无可厚非的，但如果很小的一笔费用都必须由老板决策是否该花、怎么花，那企业就有授权问题了）。于是每天办公室被踩破门槛，老板从一大早至少忙到晚上8点，不亦乐乎！真正成为一个运筹帷幄、不下市场的大师。其实，对下属的能力担心是很不应该的：如果他可以培养，而你却不给他独立解决问题的锻炼机会，那是你用人失败；如果他不可调教，那你更失败，因为你根本不该招聘这个人，或者即使招聘了也应该及时撤换！

　　2）责任悖论：有些领导者会认为“现在的员工哪有几个能把工作当成事业的，企业不是他的，他怎么能象我这么尽心？”他们担心下属敷衍了事，工作态度不行。——根据马斯洛需求理论，“自我实现”是一个人的最高需求，每一个有抱负的职业经理人都希望有施展才华的空间。如果你怀疑他的责任心，不敢给他授权，那么出了问题他将会以“这件事情我无权管辖，我不负责任”为借口而推卸责任，长此以往，员工的责任心将会散失殆尽，这种结果是领导者一手造成的。相反地，当你信任他，赋予其权力时，他的责任心将在追求成就感的过程中发挥的淋漓尽致！并且这样长期的有效授权，有利于企业营造权责明确的文化氛围。

　　3）效率悖论：很多领导者会认为：“做这件事我轻车熟路，效率高，还是我自己来吧！”——这是一种比较常见的“短视”行为！其实刚开始下属可能表现的比你亲力亲为差，但如果你悉心指导，当他逐渐上手了，你将会很轻松；同时由于领导者腾出更多的时间在“搭班子、定战略”上，从而使整个团队的效率能大幅提高。

　　4）失控悖论：一方面是担心“放权容易控制难，权力一放，就很难保证还能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己亲力亲为来完成，哪怕是累一点，总归比较放心”。另一方面是担心权力放出去之后，会削弱自己在公司中的权威，以前的“我中心”会变成“他中心”。并且由于业绩是经理人做出来的，自己没有了成就感。——那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制，你对企业的控制管理水平已不能适应企业发展的需要，因此只能准备着永远当“救火队长”。

　　5）腐败悖论：“绝对的权力等于绝对的腐败”，这是企业授权过程中骇人听闻的一句话，也是让企业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。——现代企业管理是董事会、监事会、总经理三权分立的模式，只要做好监督机制建设，腐败就会被控制，况且，我们不能因噎废食。

　　6）“亮剑”悖论：领导者总是希望受权人“剑锋所指，所向披靡”，将每一件事情做圆满、做完美；一旦出现一些小的失误，马上就会抛出一句：“你看，一给他权力就犯错，还是收吧！”——其实，很多时候一些小的失误并不影响大局，并不阻碍业绩的最终达成，当经理人出现“偏差”时，作为领导应该站在高处给予点拨，而不是马上“横插一手”或“收回权力”。毕竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否则他永远也成长不了。

　　那么，对于这个“烫手山芋”般的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢？

　　好的授权机制应该是一环扣一环的过程。

       第一步是计划。这里包括三方面内容：一是授权计划，即明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划，即受权人在接受组织赋予的权力之后，就必须向授权人提交施政计划或方案（提示：“授权”与“受权”是两个相反的概念）。

　　第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西，真功夫在于执行的效果，所以授权后就必须加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有效监控呢？一是通过完善的汇报制度来监控，并且在汇报过程中加强沟通。二是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访，及时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控，比如：通过设立市场部，对销售部门的市场推进进行督导，通过设立品管部对生产部的产品质量进行把关，通过设立审计部，对相关部门的费用发生情况进行监控。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演变成“疑神疑鬼”的地步。

　　第三步是指导与沟通——在指导的过程中沟通，在沟通的过程中指导。指导是为了使授权计划更好地完成，使授权机制成功运行的重要环节。但指导有一个度的问题，指导的重点在于“点拨”，不能成为“干涉”。所以领导者一要善于为下属提供方向性的建议；二是能站在高处，帮忙下属及时发现偏差，发现存在的问题；三是当下属发生错误时，真心诚意地和他们一起寻找产生错误的原因，避免再犯，并思考杜绝此类错误再发生的方法。

　　而相对于指导来说，沟通甚至更加重要！很多时候领导者会觉得他已经给经理人很多权力了，但经理人还是觉得没有给他足够的权力，于是矛盾就出来了。其实授权的度是很不好把握的，运用之妙，存乎一心！所以此时解决这对矛盾的关键手段就是沟通，授权双方通过把问题摆在桌面进行分析，并且设身处地的为对方考虑一番，就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过程中，作为经理人应该多尊重领导，重大事情知会领导，而作为领导的有想法首先和经理人谈谈，而不是越过经理人，这样双方的摩擦一定会大大减少，授权机制也一定会健康运行。

　　第四步是考核。权力授出去后，胡萝卜与大棒就必须同时拿出来。一方面是制定好完善的考核规定；另一方面是届定好主观错误和客观失误；同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以教育为主。

　　不过，只有好的授权机制还是不够，为了使授权机制更好地运转，产生应有的效果，我们还需要建立授权的支持性系统，为受权者提供应有的支持。首先是在企业内部营造责、权、利分明的企业文化。其次是在权力移交的过程中适当地为受权人立威造势，提供必要的智力支持。第三是为受权人的工作开展提供必要的信息支持，使他们能“精确制导”。第四是为受权人摆平在部门关系中他们无法协调的事情，营造一种使各部门互相支持的文化氛围。

　　好的机制是成功的一半！授权机制的建设和健康运行事关企业长远发展大计。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1的发展，只有通过有效授权，搭建优秀领导团队，真正做到“使众人行”，才能使企业实现从1到∞的跨越。

管理故事：李离赎罪定律：法约尔原则

    凡权力行使的地方，就有责任。

　　提出者：法国管理学家H·法约尔

　　【故事】李离赎罪

　　春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

　　【点评】正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

　　借鉴一：运通：领导力的五个特征

　　美国运通公司首席执行官肯尼斯·切纳特称，“适应性”是公司在瞬息万变的全球市场取得成功的关键因素之一。通过把达尔文的理论用于商业领域，他于2005年3月17日在沃顿商学院发表演说称：“存活下来的并不是最强壮的或最聪明的，而是最能适应变化的。在过去10年间，对适应性的需求与关注在不断加速增长。”切纳特认为，在顺境中做一个优秀的领导者要比在逆境中容易得多，但是从长期来看，领导者的名誉往往是在变革的过程中铸就的。“

　　切纳特公开谈到他自己在领导力方面的失误。“我在事业中犯的错误总的来说与速度有关，也就是有时速度不够快。我曾看到一些领导者在刚开始职业生涯时就取得了很大的成绩，不过他们后来受到这些成就的诱惑，无法认识到这些成就可能具有的负面效果。我从自己身上看到的是，我本应该以更快的速度处理一些不得不做的困难决策。”

　　切纳特为成为有能力的领导人的基础归纳了六个性格特征。第一个特征是诚信，他认为这是构建真正领导力的核心原则。切纳特说：“很多人把‘诚信’理解为诚实。但诚实只是其中的一部分，而诚信则体现在言行一致上。在你领导别人时，他们会要求你具有这种一致性。我希望人们有获胜的意愿，但是我希望他们通过自己的诚信获胜。”

　　第二个特征是勇气。切纳特鼓励质疑与争论。“对我而言，它不是针对个人的。我希望你们和我争论。人们提出不同的视角并挑战当前的或流行的观点是需要勇气的。人们把自己的看法表达出来，尤其是在个人并不能从中受益的时候也是需要勇气的。为了形成这种‘跟随效应’，一个人必须有勇气并且一直以诚信的核心价值观作为导向。”

　　第三个特征是能够成为团队中的一员。切纳特说：“每个人都想有团队精神，但的确有一些不错的人在团队中却表现得很差劲，这些人不会在真正需要质疑的时候提出质疑，也不会提供反馈意见。我关注个人是否有能够帮助团队提高的能力。”

　　第四个特征是执行能力。“现在，人们都在关注智商问题，但‘执行商（EQ）’也同样重要。如果一个人的智商与‘执行商’相匹配，那他/她就会具备令人难以置信的义务感，并且具备难以置信的力量。智商与‘执行商’之间的不匹配则意味着此人只是关注自己。”

　　第五个特征是人的发展－帮助别人成功。“我通过一个人下属的成功来判断这位领导者的成功与否。我关注结果。这是能够推进别人取得成功的人么？这是有能力使人自愿跟随他的人么？

　　最后，第六个领导者特征是保持主动。一个领导者必须要采取行动引导事情发生。”

　　借鉴二、IBM:领导力素质的三环模式

　　在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。

　　环心：对事业的热情

　　IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。

　　对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

　　第一环：致力于成功

　　IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

　　对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。

　　突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。

　　渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。

　　第二环：动员执行

　　一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。

　　团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。

　　直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。

　　协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。

　　判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。

　　第三环：持续动力

　　判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。

　　发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。

　　指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

　　个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。

管理定律：比伦定律若是你在一年中不曾有过失败的记载,你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。

　　提出者:美国考皮尔公司前总栽F·比伦

　　【故事】找座位

　　有一个人经常出差，经常买不到对号入坐的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他说，他总能找到座位。他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都作做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位 。原因是像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。他说，大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去有些人也觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。与生活中一些安于现状不思进取害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时最初的落脚之处一直站到下车。这说明了一个道理：失败是成功之母。

　　【案例】失败产品博物馆

　　美国纽约有一个失败产品博物馆，展出8万多件不受消费者欢迎的产品，这些“残废婴儿”或因质量低劣，或因价格昂贵、或因款式不新、或因品牌不响而被消费者冷落、抛弃。令人感动的是，生产失败产品厂家的总裁，总是满脸虔诚地面对“上帝”，向参观者征询投诉意见、建议和需求。据了解，美国每年推向市场的新产品有5400多种，而真正受消费者欢迎和青睐的仅占20%，可见，出一些失败的产品在所难免。

　　【点评】对企业而言，出现一些失败产品在所难免，问题是，面对失败是文过饰非、遮短护短、高枕无忧？还是吸取教训、找出病根？其实成功与失败虽然是两个截然相反的词，但两者并非是不可逾越。成功的前面可能有无数次的失败，而失败的后面总会有成功。害怕失败,即等于拒绝成功。

执行，不让心志落空◆ 执行，不让心志落空

　　“杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。”

　　                                  ——美国企业家H.格瑞斯特的格言　　

　　企业衰败的原因，人们通常会归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们的战略切合实际且顺应潮流；策略也没有错，因为他们谙熟策略并按照正确的利润模式操作。我们常会看到同样的策略，同样的条件，在不同的企业产生的效果迥异，这多半是执行出了问题。

　　东北一家大型国企破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个高层管理员，其他的机构和人员根本就没有改变。制度没变，人没变，机器设备没有变。日方就一个要求，把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人有绝招吗？没有，他们只是靠无条件的执行，就解决了所有问题。

　　全球顶级风险投资商孙正义认为：三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。企业的本质是领导者按需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简单地说，企业的本质就是执行。

　　企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。

　　然而，许多人都犯了如下错误：把未来可能实现的宏伟目标作为今天能够完成的业绩，把未来的许多概念挪用到今天替代了现实的有效措施；用发散的激情和强烈的信念取代了细节缜密的步骤；长远的战略目标更无法找到现实的盈利模式。这些都是缺乏执行力的表现。

　　有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油，原本打算立刻去加油的，突然想到家里的三只猪还没有喂，于是转头回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正发芽，于是又走向马铃薯苗田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火，正当要去取柴的时候，看见一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没有耕，最后什么都没有做好。

　　如果把这个农夫看做一个企业领导者，农夫不能对如何解决企业里的种种问题事先做统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。显然，作为战略决策者，农夫是缺乏执行力的；同时，作为执行者，他没有定力，没有完成一项任务的坚定不移的决心，而是三心二意，最终只能一事无成。

　　在遇到事情很多的时候，首先要对事情做个全盘规划。不过，任何事情规划得再好，总还有不如意的地方。要解决问题，最重要的是在执行过程中，遇到一个困难解决一个困难，坚定决心，坚持不懈地做下去，最终总能达到目的地。目标太大、太多，不如从现在开始，脚踏实地去实现一个目标。所以，重要的是向着目标立即行动起来。

　　“满天的麻雀都抓，结果一只也抓不着。”农夫一事无成不是没有目标，而是目标太多，太多的目标使他做事很茫然，结果浪费了时间。一些企业失败的原因，也是因目标太多，导致执行不力引起的。所以，每逢做事时，不要把注意力放在你面前的整个任务上，而是要把握一个原则：永远做最重要的一件事。最好先拟定一个步骤——它必须是你确信能完成的，然后再拟定第二个，第三个，如此各个击破，最终达到自己的目标。

　　执行是如此重要，以致任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的挫败也必然是执行的失败。如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念，也会无济于事。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，革命性的变革只落得胎死腹中，所谓远大的目标只是你的一厢情愿，投资的成本也只能化为乌有，你的组织最终将向着糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的挫败则会毁了整个组织。

　　很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，不应该屈尊去从事那些具体工作。然而，对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导者并不能只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈，尽管这些是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。

　　试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练工作都交付给自己的助理，情况会怎样？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样，他才能为自己的球员找到更好的位置；也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对一位企业领导者来说，情况也是如此。只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能做出正确的取舍决策，才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。

　　事实上，大凡成功的企业都有身体力行的领导者。

　　郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官，征战全球各大洲所向披靡，连续数年荣登《福布斯》全球富豪榜。

　　如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。谈到企业文化，他说：“上行下效就是鸿海的文化！”他是这样说又是这样做的。

　　郭台铭随身带个小闹钟，一向雷厉风行。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得办事情没有效率。他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！他说，“执行力说穿了就是看你有没有决心。”

　　在企业中，总是存在一些缺乏执行力的员工。那么，如何管理这些员工，使企业的“心志”真正复活呢？这里提供一个管理公式，也许对你有用：

　　急躁 提出要求 责任制=结果

　　对于带小孩、训练狗或者考古挖掘来说，耐心是一大优点。但是，对于企业管理，情况就不一样了。管理企业需要的是急脾气。急躁就是对现状感到焦虑不安，迫切希望事情能够得到改善。简言之，就是不安于现状，渴求改变。

　　也许没有急躁的个性，你还可能创建一个新企业。但是，没有急脾气，你就不可能管理好快速成长的企业。企业发展得越快，对企业领导者的管理要求就越高，这时就越需要急躁。

　　管理中的急脾气，是因为员工没有完成工作，或者没有完成他们应该完成的工作所产生。所以，只有当员工完成了工作，或者完成了他们应该完成的工作，领导者的急躁心理才能得到缓解。公司规模越大，领导者就越依赖于员工来帮助他们克服急躁的脾气。有的员工比较自觉，但是，更多的人则需要鞭策。这就是为什么领导者必须学会“提出要求”。

　　当我们周围都是超级员工，他们完全有能力自我管理和自我激励的时候，和颜悦色的办法确实管用。我们也乐得和颜悦色，这样的方式永远是最轻松的，大家都高兴。但是，即使我们手下有一支强大的超级员工团队，光靠和颜悦色还是不够的。“提出要求”就是下一步。提出要求，就是提出严峻的问题并且要求直接回答。在错误发生之前及时提出要求，然后穷追猛打，一直到工作圆满完成。

　　而当我们对员工提出要求时，他们有两个选择：要么接受，要么不接受。要么实现目标，要么不实现。那么，什么因素才能决定他们的选择呢？这就关系到你的公司的责任系统。

　　“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的故事我们耳熟能详，他们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确。那么试问，三个和尚如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍吗？

　　太多的故事告诉我们，进行明确的分工是对付“南郭先生”的最好办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“三个和尚”现象的发生。

　　如果员工缺乏自我意识，就需要我们去强迫他们完成工作。所谓强迫，就是实施责任制。我们必须让员工对他们的规定工作任务负责。

　　这个管理公式就是这么简单：因为急躁，所以提出要求，加上责任制，就产生了结果。

　　◆ 没有任何借口

　　被称为“西楚霸王”的古代名将项羽具有非凡的勇气，他在一场关键性战役中，以寡敌众，若硬打硬拼必败无疑，为求胜算，他将士兵用船载往敌岸，卸下装备之后，便下令把船全部烧掉。在正式攻击之前，他严肃地告诉士兵们：“船已被烧毁，这你们都看到了，所以我们这一仗是非胜不可，因为我们已没有退路。目前我们只有两种选择：胜利或者死亡。我希望大家自己权衡生死，做出选择。”由于断绝了后路，战斗中士兵们都拼力向前。果不其然，他们胜了。

　　“没有任何借口”，就是要断绝一切后路，倾注全部的心血于你的事业中。如果我们想在最恶劣、最不利的情况下仍能保持不败，我们必须自动将船只烧掉，把后路切断，只有这样才能毫无牵挂地去追求我们的目标。

　　“没有任何借口” 是指不能为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。它体现出的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。其核心是敬业、责任、服从、诚实。它是无数商界精英秉承的理念和价值观，被众多著名企业奉为标准。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，无数著名企业建立了自己杰出的团队。   “没有任何借口”看起来似乎很绝对、很不公平，但是人生就是这样，并不是永远公平的。成功的企业必须让员工明白：无论遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！要让员工养成毫不畏惧的决心、坚强的毅力、完美的执行力以及在限定时间内把握每一分每一秒去完成任何一项任务的信心和信念。

　　对优秀员工来说，怨天尤人是不成熟的一种表现。诿过于人就不可能从跌倒的地方重新站起来，不能从错误中吸取对成功有益的教训。这样，就不仅不能改进自己，反而会因此陷入犯错、责怪他人、不思进取、重蹈覆辙的怪圈。

　　如果想做一个称职的员工，或成为自己事业的成功者，你应当铭记，没有借口才是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么工作岗位，都要对自己的工作负责，工作就是不找任何借口地去执行。假设你想要更成功的话，请你从现在开始，百分之百地对自己负责。

　　美国成功学家格兰特纳说过这样一段话：如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星的机会！一个人对待生活、工作的态度是决定他能否做好事情的关键。首先改变一下自己的心态，这是最重要的！很多人在工作中寻找各种各样的借口来为遇到的问题开脱，并且养成了习惯，这是很危险的。

　　一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。

　　有一种员工在工作时，拒绝任何不成功的借口，就抱着必须获得成功的自信，抱着战胜一切困难的决心；也有一种员工在工作时，就抱着各种各样的借口，缺乏既定的目标与志愿，也没有必须制胜的坚强决心。这两种员工的差别是根本性的。

　　工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。工作就是付出努力。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。

　　在这个世界上，并不缺乏有能力的人，那种既有能力又忠诚的人才是每一个企业企求的最理想的人才。那些忠诚于老板、忠诚于企业的员工，都是努力工作、没有任何借口的员工。他们的忠诚会让他们达到我们想像不到的高度。

　　我们常常认为只要准时上班，按点下班，不迟到，不早退就是完成工作了，就可以心安理得地去领工资了。其实，工作首先是一个态度问题，工作需要热情和行动，工作需要努力和勤奋，工作需要一种积极主动、自动自发的精神。自动自发地工作的员工，将因此获得更多的奖赏。（

五形领导力：宰相肚里能撑船郑奎飞说，从大量的企业管理实例，我们可以得出这样的结论：心志 激情 精神 智谋 行动＝五形领导力。

　　“五形领导者”也都具有五个特性：坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动。我们可以看看曾当过美国总统的亚伯拉罕·林肯的经历，他是美国历史上少数几个有“五形领导力”的总统之一。林肯从来没有因为顾虑个人得失，而影响到建立一个伟大国家的目标。有些人以为林肯的谦逊态度、害羞性格、笨拙举止是他虚弱的表现，这些人其实是犯了天大的错误，他们没有看到林肯坚强的内心。

　　把那些实现优秀公司向伟大公司转变的CEO们和林肯做比较可能有点突兀，但是他们的确都有同样的特性。我们来看看科尔曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直担任吉列公司的 CEO。科尔曼在任期间，公司曾面临三次严重危机。其中有一次，一家公司愿意高价收购困境中的吉列，吉列公司原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的利润，科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。很多股东支持这个收购，但是一向彬彬有礼、安静内向、颇有绅士风度的科尔曼十分激烈地反对大家的意见，他的梦想是把吉列公司建设成一个伟大的公司。他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话，终于说服他们同意不将公司出售。吉列公司也在科尔曼和他的员工的共同努力下最终成了一个伟大的公司。

　　如果你具备“五形领导力”，你就应该坚如磐石，做自己应该做的事。

　　“五形领导力”需要具备坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动，要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“五形领导者”被不可救药的产生“效果”的欲望驱动着。他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。

　　历史上的卓越领导者，无不具有非凡的洞察先机的能力。一个人没有远见卓识是不可能获取成功的。俗话说：“人无远虑，必有近忧。”对事情看得远，见识高，成功的可能性就大。领导者的远见卓识，不仅能体现出见识的超人，而且能体现出气魄的不凡、学识的渊博、襟怀的宽广和志向的远大。

　　无论多聪明、多有见识的人，也必须胸怀大志，与时代需要和历史潮流合拍。有志，见识就有了用武之地；有识，志就好比如虎添翼。因此，有无志、识，往往决定一个人成才方向的正确与否，以及前进动力的大小和持久程度。

　　有人曾经这样描述过领导者应扮演的角色：一个探险队穿过茂密的森林时，披荆斩棘、开辟道路的不是领导者，因为那是他部属的责任。领导者应该攀上树梢向远处眺望，寻找最佳的路线，并将信息传达给探险队员。

　　《伊索寓言》中有一则寓言：一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。”

　　是的，领导者应当学那只羊，只有站在高处，才有资格发表高论。请记住，也许你自身的能耐并不比别人强，但如果你能站在高处，你就有了居高临下的优势，别人再有能耐，也只能或忌妒，或仰天兴叹！

　　有的领导者常犯的错误，是把自己定位为一个简单的管理者，专门去干“经理人”才应该干的活。更有甚者，还忽略自己在谋划决策方面所负的职责，专门与普通员工较劲，事事都要显示自己非凡的能力。其实，领导与管理并非一回事。

　　尤其在企业界，很久以来都有这样的认识：领导人就是管理者，只要能监督部下工作就行了。通用集团前任首席执行官韦尔奇对此提出挑战，他特别强调“管理者”与“领导者”的区别。

　　“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。

　　在韦尔奇看来，管理得越少，管理得才越好。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他认为，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促使业务平衡而又迅速运转。在他的理想中，领导者应能为他们公司的发展做出愿景规划，而且思想与行动统一。还必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样，每一位成员就可以根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。

　　可以说，远见决定着领导者的工作能力，领导者的卓识和远见是绝对不能缺少的。只有领导者对未来的目标有个清晰、明确的看法，并能描绘出未来前景的具体样子，点燃人们的工作热情，才能驱使人们不断地向前进取。反之，如果领导者失去了远见，就只能目光短浅地看待问题，最终只能一事无成。

　　远见并非凭空产生的毫无根据的遐想，它是领导者从亲身经历的事情和周围人们的经验中，通过总结融合而成的。远见最有价值的特色之一，就是它像一块坚固的磁石，具有吸纳和联合他人的强大作用。

　　日本本田汽车风靡全球，世界每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。但令本田公司扬名天下的起先却是本田摩托车。本田摩托车不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切首先应归于它的创业者——素有“本田之父”之称的本田宗一郎。

　　本田的发展并非一帆风顺，其决策也是存在风险的。在20世纪70年代初，本田摩托车在美国正畅销走红时，本田宗一郎却突然提出“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时，东南亚经济才刚刚起步，人民生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。许多人因此对本田宗一郎的倡议迷惑不解，纷纷表示极力反对。这时，本田拿出一份详尽的调研报告说：“美国经济将进入新一轮衰退，摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动，便损失惨重，而东南亚经济已经开始腾飞，只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”

　　事实正如所料，一年之后，美国经济果然急转直下，许多公司因产品积压而全面崩溃，而本田公司已提前实施创品牌、提高知名度的“东南亚经营战略”，公司非但未遭损失，因摩托车在东南亚正开始走俏，还创出了销售额的最高记录，从而把本田公司助推向了世界汽车制造业更高的位置。

　　许多成功的领导人正是在洞察市场变化，研究其发展规律的基础上，准确把握发展方向，从而引领市场潮流，并抢占先机，使组织立于不败之地。能洞察先机的领导人，就能见人所未见，识人所未识，就能走在历史车轮的前面。

　　摩托罗拉公司为了在世界市场中立于不败之地，着眼于全球市场，不断地研究新情况新问题，预见新市场的端倪。

　　摩托罗拉公司创办70年来，一直致力于开发新产品。20世纪20年代，他们率先生产汽车收音机，结果非常成功；继而推出世界第一部固态晶体管电视。1949年他们看准通信市场的潜力，投入半导体制造。1979年后，他们预期电子产品市场会蓬勃发展，便开始转向这方面，又获得了成功。为了开发“大哥大”新产品，摩托罗拉一次投资13亿美元，占营业额的10%。全美只有少数企业有此胆略及能力，结果使摩托罗拉手机风靡全球。

　　在企业经营中，高明的领导者往往能抓住问题的实质，为企业的长远利益而舍弃眼前利益。北京市场的肯德基快餐厅在其经营中有一条规定：炸鸡出锅两小时后，未卖出的一律扔掉。执行中有的中方人员根据国内食品行业长期形成的惯例，建议将炸鸡降价处理或卖给职工。可美方老板不同意，在他看来，声誉第一，如果降价处理，虽然减少了损失，但这样会损害肯德基品牌的声誉，更可能助长员工不重视质量。把鸡扔掉，从长远看是利大于弊的。

　　领导者的远见卓识体现在对形势的把握上，它是对时代特征和历史潮流的兼容并包。卓识不同于对一时一事的审视，而是超越纷繁复杂的历史事件，站在更高的高度，从大历史、大时代的眼光去看待、分析客观世界，从中找到历史发展的客观规律。惟有如此，领导者才能抢占时代的先机，做时代的领跑者。

　　◆ 宰相肚里能撑船

　　英明的领导者，应当具有广阔的胸怀，宽宏的气量。没有容人之量，便不能用人之才，从而也就失去了自己的魅力。领导者肩负重任，必须具备“容贤臣之量，识小人之明”，才能成就宏大的事业。

　　缓流的小河中，只有小鱼；而静默的大海里，却隐藏着大鱼。小河中的鱼，只要稍有动静，就会惊跳跃起。可是，深渊里的鱼，却悠闲自在地游着。认真工作的人，就像陀螺一般“动静如一”，看起来宁静祥和；不认真工作的人，反而摇摆不定，聒噪不休。有智慧的人，不会为了小事情而显得慌乱，面临重大问题时也能果断地下判断，轻易渡过难关。相反，愚蠢的人往往只顾眼前，一旦面临抉择，就不知所措起来。

　　领导者要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议。应处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，这是领导者理应具备的雅量。

　　许多领导者的头脑充满了竞争意识，这本身是好的。但如果这种意识过于狭隘，必难创造出卓越来。由龟兔赛跑的故事可知，行动缓慢且持之以恒要胜过行动迅速但不能前后一致。假使那只兔子能够前后一致，那么它必定远胜乌龟，这说明行动迅速且前后一致要远胜行动缓慢且能持之以恒。但这还不是最佳的，如果在赛跑过程中遇到一条河，兔子就可能赛不过乌龟，因为兔子无法像乌龟一样趟水过河。这时，如果乌龟与兔子合作，先由兔子背着乌龟跑，后由乌龟驮着兔子过河，则二者虽不再存在竞争，但结果却会最佳。作为领导者不要狭隘地认为，人生的赛场就是互相压榨与吞并，要明白有时合作比竞争更好。

　　我们常说人生如战场，但毕竟不是战场。战场上敌对双方如不消灭对方就会被对方消灭。而人生赛场不一定如此，为什么非得争个鱼死网破？有头狮子与一条狼共同去捕获雄鹿，当狮子扑倒雄鹿后，狼才去咬雄鹿，以免被雄鹿踢着。雄鹿被捕获后，狮子想独吞果实，于是与狼打起来，结果狼被打死，而狮子也被咬成重伤。在美食面前，狮子也无法享用了。如果人与人之间面对利益之争也是如此，岂不是两败俱伤。

　　人们常说，“最大的敌人是自己”。如果反求诸己，不与对手竞争，而只与某一情境竞争，从而走出自我设限的狭隘天地，则有可能取得更大的成功。

　　20世纪80年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时，面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意筹谋着每月增长百分之零点一的市场占有率。古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是十四盎司。可口可乐在其中有多少？答案是两盎司。古兹维塔说，可口可乐做的只是做大市场占有率，我们的竞争对象不是百事可乐，而是需要占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。为达此目的，可口可乐在每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节攀升，百事可乐从此再也追赶不上。

　　有道是“有容乃大”，领导者就是能够领导一群人共同完成任务的人，所以必须具有兼收并蓄的广阔胸怀。真正有胸怀的领导者是那种能够接受别人的缺点的人。缺点与犯过错不是同一个概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不掉，既然改不掉还不如容纳它。接受别人的缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件容易做到的事。

　　在市场经济条件下，一些单位在创业阶段，往往需要一个精明强干的领导。但这种领导人往往又比较独断专行。对此我认为，当领导的不能没有主见，对问题我们总得有一些基本的看法和见解。但是，如果我们的胸怀都被自己的看法和见解所填满，并且是那么牢固和执著，别人的意见也就免进了。

　　对于领导来说，在某种程度上可以独裁，但不能没有气量。“宰相肚里能撑船”，就是领导气量的最高体现。领导要是气量小，便不能容纳各种风格、各种能力的人为一个整体，使部下八仙过海，各显神通。这样，就会使自己的世界变得狭窄起来，同时还会失去一部分人的支持。因此，作为领导者一定要心胸开阔，能容纳各种人。

　　要是你的部下对别人说，“我们的领导是一个心胸宽阔，而且非常坚持原则的人。”这实际上说明他们从心底里佩服你，对你充满依赖感。

　　“不鸣则已，一鸣惊人”的楚庄王就很有度量。有一次，他在平定令尹若敖氏的叛乱之后，非常高兴，大宴群臣。在宴会上，他说：“我已经六年没有喝酒了，今天破例，希望大家能喝个尽兴。”一群文臣武将就放开豪饮，庄王也让自己最宠爱的妃子许姬出来为大家斟酒，正在酒酣耳热之际，忽来一阵大风，吹灭了宴席上的蜡烛，这时，有人趁黑拉住许姬的袖子调戏她。许姬也灵机一动，顺手把他的帽缨扯了下来。她把帽缨交给了庄王，告诉了她被人调戏的事。庄王于是大喊：“且慢点蜡烛，今晚大家痛饮，不必穿戴整齐了，请把帽缨摘下来吧！”大家莫名其妙，也只好稀里糊涂地摘下帽缨。宴会结束时，庄王对许姬说：“武将们是一群粗人，发了酒兴，又见了你这样的美人，谁能不动心，如果查出来治罪那就都没趣了。”后来，那位调戏许姬的人在战争中五次杀退敌人的进攻，救了楚庄王的性命，并主动要求楚庄王将功抵罪。

　　当然，宽容处事是有原则、有分寸的。宽容的目的是为了更有利于事业的成功和发展，更有利于目标的实现、计划的实施。如果偏离了宽容的目的性，没有原则或分寸，不审时度势地讲宽容，这种宽容可能就是妇人之仁。

　　战国时期，吴王夫差对越王勾践的宽容就是失败。由于夫差偏听臣下之言，不但宽容了勾践的死罪，而且放虎归山，准许勾践回国。结果勾践卧薪尝胆十年，终于等到时机，最后灭掉了吴国。

　　任何忍让和宽容都是要付出代价的，甚至是痛苦的代价。人的一生常常会碰到自己的利益受到他人或有意或无意的伤害。这就需要宽容和忍让，即使是感情无法控制时，也要紧闭住自己的嘴，管住自己的大脑，忍一忍就能抵御急躁和鲁莽，控制冲动的行为。如果再能找出一条平衡自己心理的理由，说服自己，那就能把忍让的痛苦化解，产生出宽容和大度来。

　　苏轼在《留候论》中对于“忍”有精辟的见解：有远大志向的人，不会为一点小事与人去争斗，这样做不仅无助于事业，而且可能会伤害到自己，相反，对于无故降临到自己头上的灾难与屈辱就能够不惊、不怒。他认为，汉高祖刘邦之所以战胜项羽取得天下，而项羽却自刎乌江，其根本就在于能忍与不能忍之间。项羽不能忍，所以“百战百胜，而轻用其锋”。而刘邦能够忍，他知道羽翼不丰满不可以高飞，所以耐心地积蓄力量与项羽周旋，等待破敌的最佳时机，最后大获全胜。

　　◆ 掌握统率全军的帅印

　　当一个企业的领导者不能成功地看见并清晰地对员工说明该企业的前景时，员工就会将他们在组织中的职能仅仅看做是：去上班；做他们被要求做的；回家。然后，第二天再次重复同一过程。正因为如此，工作对许多人来说仅仅只是工作，甚至是一种缺乏激情的负担。在没有目标的例行公事中，尽管有薪水作为报酬，有固定的休息时间，但没有谁能获得满足感。

　　每个人都有自己的梦想和追求，然而，许多组织的领导者却低估甚至忽视了愿景或梦想的力量。缺乏使命感是许多组织蹒跚踉跄、摇摇欲坠的原因。

　　使命感，尤其是被清晰表达出来的使命感，对每个人的行为都会产生积极的影响。有使命感的领导者能够动员人们去行动，让他们对自己的行动负责，并因此给予他们适当的报酬。反过来，被激励、被授权的追随者，又极大地强化了领导者的形象，提升了其影响他人的能力。

　　有个笑话说的是父子俩赶着驴子去集市买食品。起初，父亲骑驴，儿子走路。路人看见他们经过，就说：“真狠心哪，一个强壮的汉子坐驴背上，那可怜的小家伙却要步行。”于是父亲下来，儿子上去。可是人们又说：“真不孝顺呀！父亲走路，儿子骑驴。”于是父子两人一齐骑上去。这时路人说：“真残忍啊！两个人骑在那可怜的驴背上。”于是父子俩只得下来走路。路人却说：“真是蠢材！两个人步行，那只壮实的驴子却没有东西驮。”他们最后到达集市时整整迟到了一天。人们惊讶地发现，那人同他儿子一起抬着那只驴子来到了集市！

　　就像这个赶驴子的人一样，有些领导者有时也会对一些重要的事情毫无主见，总是受别人的非议左右，忘记了自己的既定目标。这样的人连自己都把持不住，又怎么能领导好别人呢？

　　领导者应是充满理想的目标制定者，能够清晰地说明一个理想或梦想，并用实际的、可达到的目标来支持这个理想；那么，这些目标一旦达到了，就能在过程中走向胜利。有一个奥运会马拉松金牌得主，一语道出了她的成功秘诀：在比赛前先将道路巡视一遍，然后记住沿途的一些标志物。在赛程中，再将每个标志物作为一个目的地，这样跑起来就不感觉累了。而她的对手背负着沉重的压力，在心理上就已稍逊一筹。

　　许多人抱怨工作感觉不好，几乎没有什么成就感、荣誉感和被认同感，这是因为他们的领导没有给他们灌输工作的愿景和使命感。能够创造并清晰表达使命的领导者，从来就不会缺少追随者。

　　一个成功的地产商想建一个退休中心。他在建设过程中不止一次地向员�