第二部分
制定蓝海战略
第三章
重建市场边界
蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，
开创蓝海。
许多企业基于这六个假设制定自身的发展战略，但是正是惯性思维使企业陷于竞争激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法：
1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
2、用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3、专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；
4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5、接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略。
路径一：跨越他择产业
他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。但另一方面，他择品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。
你的企业所处行业的他择行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？通过考察这些影响顾客在跨行业权衡的关键因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。
路径二：跨越战略集团（类型？）
所谓战略集团（类型？）是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个集团。
你的企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？
路径三：放眼买方链
在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，事实上，存在着一个买方链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。购买者为产品或服务付帐，但未必是实际使用者，在某些情况下，还有一些非常施加影响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不一致的时候，他们的价值观通常也不一样。
你所处行业的买方链都由什么组成？它通常把关注点放在哪个买方群体上？当你将目光从产业惯常注重的买方群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值呢？
路径四：跨越互补性产品或服务项目
在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。
顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗？在产品或服务的使用前、使用中、使用后都会发生什么事情？你能找到客户的烦恼吗？你如何通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢？
方式五：跨越针对卖方的的功能与情感导向
行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些产业主要通过价格和功能来竞争，它们的吸引力大致来源于计算效用，是理性的；另一些产业中的竞争则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。
你的产业是在功能层面上还是在情感层面上竞争？如果是在情感层面上竞争，那么你能否剔除一些不必要的因素使之功能化？如果是在功能层面上的竞争，那么你能否添加哪些因素进去使之成为感性化？
路径六：跨越时间
有三个原则对跨越时间评估潮流来说是非常重要的。这些潮流是对你的生意有决定性意义、必须是不可逆转的、必须具有一道清晰的轨迹。
什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？这些趋势
将如何影响你的行业？这些都弄清楚之后，那么你怎么样才能从中挖掘客户价值
呢？
考虑新的市场空间
管理者是通过条理化的过程，以全新的方式从根本上将市场现实重新排序。
第四章
注重全局而非数字
蓝海战略的第二个的原则：关注全局，而非数字。该原则关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计划。在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效。
注重全局
绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的元素（以及未来可能出现的元素），显示行业的战略轮廓。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予于战略性投资。最后，要显示企业本身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。
绘制你的战略布局图
大多数管理者对竞争者做法的了解，仅限于在自己负责的部门工作范围内，很少有管理者能看清楚他们所在产业总的动态。
第一步视觉唤醒
一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就
开始讨论战略的变化。另一个问题是经理们通常不愿意接受变革，他们或许是出
于既定利益的考虑，或许是觉得时间最终会证明他们的选择是对的。
要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线可以使他们
认识到变革的需求。就像一个叫醒电话一样，它可以有力地唤醒企业去挑战他们
的现有战略。
第二步视觉探索
管理者经常把这部分战略制定过程外包出去，他们依赖
的是外人所提供的报告。
一个公司不应该将其眼睛外包给别人。
首先需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要把观察扩展到使用者。你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补性产品，也可能让你有所启发，创造商机。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实现你的产品和服务满足的需求。
第三步视觉战略博览会
每组只有10 分钟来展示每条曲线，因为如果超过10 分钟还表述不清楚，那可能就太复杂了，没什么用处。1
“剔除--减少--增加--创造”坐标格
第四步视觉沟通
未来战略确定之后，最后一步就是用合适的方式进行交流沟通，使得员工容
易理解。
在企业层面上的战略视觉化
将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与总部的对话。当业务部门互相展示战略布局图后，他们就能够加深对公司其它业务的理解。此外，这个过程还促进了最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。
使用战略布局图
你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解？你最好的战略实践是否
在其它部门之间缺乏沟通交流？那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现
归因于竞争态势？如果对每个问题的答案都是“是”，那么就试着重新绘制战略
布局图，然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。1
使用先驱者—迁移者—安于现状者方位图（PMS方位图）
一个公司的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位，是最有力的利润增长来源。这些业务受到客户的广泛支持，在战略布局图上，它们的价值曲线与竞争者迥然不同。在另一个极端的就是安于现状者，其业务的价值曲线遵从行业的基本形状。这些属于“我也是”型的业务。安于现状者通常对公司未来增长做不出很大贡献，他们深陷于红海之中。
迁移者的潜力介于以上两者之间，这些业务项目对价值曲线受到各项因素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线的基本形状。这些业务项目带来增长，但不能带来创新的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
PMS方位图描绘了这一转变轨迹，以散点标出了一家企业的业务构成。图中的12 个点，代表企业现有的12 项主要业务，其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。
在把业务推向先驱者的过程中，高级经理们应该意识到尽管安于现状者的增长潜力小，但他们却是今天的现金产生者。另一方面，先驱者虽然具有最大的增长潜力，但往往在增长和扩张的开始阶段消耗现金。很明显，高级管理者的目标应该是管理好企业的业务构成，使企业在利润增长与现金流量两方面保持恰当的平衡。
克服战略规划的不足之处
绘制战略布局图和PMS 图并不是战略规划过程的所有组成部分。在一定阶段，研究数据和编写文件也是必须的。但我们相信，如果管理者能从如何摆脱竞争的全局开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。
第五章
超越现有需求
蓝海战略的第三个的原则：超越现有需求。关注的焦点究竟何在——是获取现有顾客的更大份额，还是把行业的非顾客转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足顾客的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非顾客，然后才是顾客；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。
非顾客的三个层次
按照距离现有市场的远近程度，可以转化成为顾客的非顾客可以分为三个层次。
第一层次的非顾客距离现有市场最近，位于市场的边缘。这个层次的顾客是出于需要而最小限度地购买产品和服务，内心并不情愿；如果有选择的话，他们会转向购买其它产品和服务。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求。
第二层次的非顾客是拒绝使用你所在行业产品和服务的那些人。他们也曾将你的产品和服务作为一种备选方案，却拒绝使用它们。
第三层次的非顾客距离你的市场最远，他们从来就没有把你的产品和服务考虑在选择范围之内。通过关注这些非顾客和现有顾客的关键共同点，企业就能知道如何将他们带入新的市场。
第一层次的非顾客
第一层次的非顾客重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。
第二层次的非顾客
第二层次的非顾客拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。
第三层次的非顾客
第三层次的非顾客和行业的现有顾客差别最大。这些顾客未经开发，行业中的企业没有把这些顾客当做目标顾客群或是潜在顾客群。这些顾客的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。
选最大的那一块
我们应当在什么时候，关注哪一层次的非顾客?对此并没有一个简易、速成的方法。因为不同行业，不同时期，各层次非顾客的蓝海规模都会发生变化，所以需要着重寻找的，是在当时能够带来最大收益的顾客层。同时还需调查三个层次的非顾客之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放处努力争取收益的最大化。
第六章
遵循合理的战略顺序
蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。只有理解了什么是正确的战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海创意，才能有效地减少商业模式的风险。
正确的战略顺序
企业应按照购买者的效用、价格、成本、接受的顺序来构建他们的蓝海战略。
杰出的效用测试
买方效用定位图能帮助管理者从正确的视角来分析问题。纵向所列的是各项效用杠杆，企业可以拉动这些杠杆，为买方提供杰出的效用；横向列出的是买方对一项产品与服务可能产生的各种体验。这张定位图使管理者可以认清产品与服务可能填补的效用空间的全部范围。
买方体验周期的六个阶段
买方体验周期的六个阶段：购买--配送--使用—补充—维护—处置。
六个效用杠杆
买方经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的特殊效用。大部分杠杆是显而易见的。简单化、有趣性、形象化、环保性，这些效用几乎不需要多少解释顾客就能明白。有些产品可以大大减少消费者经济上、身体上或信誉上的风险性，这些理念也不难理解。如果一件产品或服务容易获得、容易使用和处理，那就为顾客提供了方便。最常用到的杠杆是顾客生产率，它通过产品和服务使消费者做起事来更好、更快。
从杰出效用到战略定价
为了使你的产品能够获得稳定的收入流，你必须制定一个正确的战略性价格。这一环节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起。从一开始就知道什么样的价格能够捕获大多数的目标客户群，已经变得越来越重要了。
有两个原因造成了这一变化。首先，公司开始发现，跟以往相比，数量的增加可以产生更高的回报。当商品的特性日益转变为知识密集型，企业在产品的开发方面比制造方面要花费更高的成本。另一个原因是，对于购买者来说，产品或服务的价值与使用它的人数密切相关。当某种产品或服务使用的人很少时，别人也不会购买它，这一现象称之为网络外溢效应。许多产品和服务都是“要么撑死，要么饿死”。
所有这些意味着，产品的战略性定价不仅必须吸引大量的购买者，而且必须有助于长期留住客户。由于搭便车的风险，产品应该在第一天就创出声誉，因为在网络社会，品牌打造越来越依赖于口口相传的推荐和传播。企业必须一开始就必须提供购买者不能拒绝的产品，并且使其他模仿者难于模仿。这就使得战略性定价极其关键。战略性定价必须解决这一问题，即你的产品定价是否一开始就吸引了大量的目标购买者，以致于他们产生强烈的购买欲去为它花钱？如果产品能够提供特别的效用，且又能对其进行战略性定价，那么外部的模仿就难以进行。
第一步找到大众的价格走廊
战略性价格的最主要挑战在于理解顾客的价格敏感性。
不同的形式，同样的功能。许多公司通过开创蓝海模式从其他产业吸引客户，这些公司所创造的产品跟传统产品相比，有着同样的功能或提供相同的核心效用，只是在外表形式上有所不同。
不同的形式与功能，但有着同样的目标。许多公司从更远的范围来吸引顾客。把可替代的产品与服务罗列出来能够使经理们看到各方面的买方群体，便于他们侵入其它行业与领域吸引客户。
这种方法提供了一个更直接的方法来探明目标购买者群体究竟在哪里，以及这些购买者为他现在使用的产品与服务所愿意支付的价格。能捕捉到最大数量的目标买方最大群体的价格范围就是大众价格走廊。1
第二步在大众的价格走廊内选定价格水准
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从战略定价到目标成本规划
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从效用、价格和成本到接受
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雇员
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商业伙伴
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公众
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蓝海创意指数表
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